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學習資訊華為的冬天

來源:未知|欄目:學習資訊| 發布日期:2021-09-25| 瀏覽次數:
 
在多次動員會上,在任正非講話中“英雄”“豪杰”等詞頻繁出現。這個時期,華為各階層員工團結成一支狼虎之師,所到之處,所向披靡。如果說任正非把華為當成一支部隊、一支英雄之師進行攻城略地,也是不為過的。可以看出,任正非的“英雄主義”并不是個人“英雄主義”,他強調的是集體英雄。
 

任正非希望華為內部要多出英雄,多出集體英雄。同時,他強調,華為不能做曇花一現的英雄,不做所謂的“聰明人”。

 

1998年,任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話中指出:“由于十年臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功,面對國內外可能將越來越多的善意的宣傳,我們是否會沾沾自喜?在我們隊伍中是否會滋生一些不良的淺薄的習氣?華為人的自豪是否會掛在臉上?憑什么自豪?華為人能否持續自豪?我們前進的道路是越來越寬廣,還是越來越困難?木秀于林,風必摧之。我們越發展,競爭對手實力越強,競爭就越困難。我們要有長期在思想上艱苦奮斗的準備。持續不斷地與困難奮斗之后,會是一場迅猛的發展,這種迅猛的發展,會不會使我們的管理斷裂?會不會使意滿志得的華為人手忙腳亂,不能冷靜系統地處理重大問題,從而導致公司的滅亡?事實上擺在我們面前的任務和使命,比以前我們重技術、重銷售的時代更加重大而艱難,要全面地建設和管理我們的事業的艱難度要遠遠大于以前的艱難度,這就要求我們干部要更快地成熟起來。”

任正非希望在勝利面前能保持清醒的認識,不要做曇花一現的英雄。“華為公司確實取得了一些成就,但當我們想躲在這個成就上睡一覺時,英雄之花就凋謝了,凋謝的花能否再開,那是很成問題的。在信息產業中,一旦落后,那就很難追上了。”

然而,從1998年做了《不做曇花一現的英雄》和《狹路相逢勇者勝》講話之后,任正非的文章和講話很少出現“英雄”字樣。之前熱衷于英雄主義的任正非開始思考個人和企業的關系。任正非本人一直不愿拋頭露面于公眾之前,他考慮的是如何將華為做成一個基業常青的企業,而不是個人的榮辱得失。這也必然決定了他絕不允許由于企業內某個人的行為而對企業造成巨大的傷害,不允許華為成為任何人的犧牲品。

必須注意的是,任正非的憂慮并不是這個公司最后變成了別人的,從而讓自己丟失了財富,也不是為了把華為的控制權全部抓在自己手——否則他也不會強調“擺脫對個人的依賴”,大力推行制度變革。任正非真正擔心的是這個企業是不是能夠基業常青。他希望華為不要成為了某個人的犧牲品,而這個人,包括鄭寶用,包括李一男,也包括他自己。

這也是為什么在“鄭李之爭”上,任正非一直表現出一種游離不定的不干渉態度,以至于最后李一男最終出走創立港灣,成為了華為和任正非心頭的一處隱痛。

“鄭李之爭”,任正非雖然看在眼里,但也苦于無解決的良策。2002年之后,華為通過成立公司投資管理委員會的方式,形成了比較規范的研發投資集中決策的機制,但是畢竟經歷了一個很長的適應階段。而且,繼李一男之后,再也沒有“李ニ男、李三男”在華為的土壤中成長起來。

2002年2月的某天,鄭寶用在工作中突然昏倒而被檢查出了患有惡性腦瘤,當時被診斷生還希望非常渺茫。但是,在任正非的堅持下,2002年下半年鄭寶用被送往美國治療。僅僅過了一年,奇跡竟然發生了,鄭寶用的腦腫瘤完全消失。雖然沒有人可以肯定將來不再復發,但至少他又可以開始過上正常人的生活了。

不過,經歷了一場如此空前的浩劫之后,鄭寶用已經無法再像以前那樣全力投入工作了。而當時恰恰也是華為開始籌備私募和境外上市的關鍵時期,任正非左膀右臂盡失,其心情可想而知,而且對華為的影響也不言而喻。

可以想見,任正非對于這些代價一定感到非常痛苦。但是,這種痛苦反過來進一步加劇了他對于“不依賴于人的制度”的追求。早在1997年,任正非就對當時華為負責招聘和培訓的負責人說:“我們要培養出100個李一男,100個鄭寶用。”到了1998年,他又明確提出:“我們一定要擺脫對人才的依賴、對技術的依賴、對資本的依賴。”

2000年,任正非論述了“無為而治”的基本理念:管理者的作用不再是依靠個人的英雄行為,而是推動和完善組織的運作能力。

2000年之后,任正非就明確提出,華為必須從一個“英雄”創造歷史的小公司,逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩,特別是淡化領導人的色彩,那就是實現職業化的必然之路。華為要建立的新型動力機制,就是流程化的管理和職業化的管理團隊。

“實現無為而治,不僅是管理者實現‘從心所欲不逾矩’的長期修煉,更重要的是我們的價值評價體系的正確導向,如果我們的價值評價體系的導向是不正確的,就會引發行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程,嚴重的還會導致公司最終分裂。在這個問題上我認為高級干部的價值評價體系導向比個人修煉更重要。個人修煉當然也重要,但小草再怎么澆水也長不成大樹„如果價值評價體系不正確的話,那我們的導向體系就錯了,我們公司就永遠發展不起來。”

此后,任正非開始有意識地從臺前走向了幕后。許多2000年后加入華為的員工,和老板同乘一部電梯竟也不知道眼前的這位長者是誰??绮块T的變革領導小組取代了總裁的個人指揮;誓師大會也變成了系統性的宣傳與培訓;業務流程的重大變革以及組織機構的多次調整,都是在和風細雨中逐步進行。

隨著任正非年齡的增長,也隨著華為站在世界級的最后幾級臺階上,華為更加需要具有高度領導能力的人才來繼續讓華為成為世界級企業的事業。對于任正非這位視華為為自己生命的企業家來說,這道心理上的難關也許是對他的最后一道考驗。

 

領學人:宋坤

 

 
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