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學習資訊華為的冬天

來源:未知|欄目:學習資訊| 發布日期:2021-09-15| 瀏覽次數:
第四章 團隊憂患意識

第三節 頻繁的崗位輪換

任正非主張華為團隊的高層干部要下基層,要在實踐中增長才干,其中一個重要的保證,就是實行干部輪崗制。在他看來,職務變動有利于公司管理技巧的傳播,形成均衡發展,同時有利于優秀干部快速成長。任正非稱:“干部循環和輪流不是一個短期行為,是一個長期行為。華為會逐步使內部勞動力市場走向規范化,要加強這種循環流動和培訓,以在螺旋式上升中提升自己。”

幾乎所有華為團隊成員都有過輪崗的經歷,一般華為員工工作1-2年后就要換一個崗位,而且還有比這更頻繁的。“輪崗制”不僅有平級向上晉升,還有降級輪換的。甚至很多人都是從副總裁被直接任命為辦事處主任的。如果沒有一套健全的調節機制做保障,干部隊伍可能會因此而亂掉,正常的工作部署也會七零八落。這種看似殘酷的培訓方式成為華為培養后備人才行之有效的途徑之一。同時,對于個人來講,無論是升遷還是降級,都是人生的一筆財富。

這樣頻繁地進行崗位調動,首先是因為華為公司近些年來業務的急速發展,人員數量擴張得非常厲害,而且由于招聘的員工基本是大學校園的應屆畢業生,根本無法知道誰在什么崗位上是最合適的,因此“輪崗”的制度可以使員工各得其所。對于那些已經在華為工作了幾年的老員工而言,若不實行輪崗制,可能有的員工會想,來公司已經好幾年了,除了向目前的序列發展之外,我還有什么樣的發展空間呢?我還有什么樣的能力呢?

其次,華為的管理者看到企業部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協作出現了問題。用華為團隊員工自己的話說就是“總部一些制定政策的部門不了解一線客戶需求,出臺的政策很難執行,瞎指揮”。“服務部門和事業部有隔閡,話說不到一塊兒去。”沒有切身的體會是很難做到換位思考的,輪崗制正是解決這個問題的良藥。

同樣,在崗位上已經工作了一段時間的員工進入一個新的領域其實并不困難。華為在考慮了員工的學習能力和工作表現后,會讓他進入一個嶄新的崗位,本來在機關從事管理的崗位,突然換到市場從事一線銷售的也大有人在,這樣做更多的是華為希望員工通過豐富的職業經驗來拓寬他們職業的視野以及事業發展的寬度。

最初提出崗位輪換的是華為前副總裁李一男,他當時給任正非寫了一個報告,建議高層領導一年一換,這樣不容易形成個人權力圏,造成公司發展整體不平衡。這個建議得到了任正非的認可,并立即在華為推廣開來。

任正非說:“我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人,不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人,不能擔任科級以上干部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策,提倡‘愛一行,干一行;干一行,專一行’”。

華為的每一位主管幾乎都有輪崗、換崗的經歷,調換工作地點或者部門對他們來說很平常。而調換的原因可能因為業績不佳,需要更合適的人選來替代;也可能因為干部的業績太好,調換到新的崗位可以把好的經驗加以推廣;更可能沒有任何理由。因為任正非希望通過干部強制輪崗,鼓勵管理者積累多項業務的管理經驗,并促進部門之間、業務流程各環節之間的協調配合,同時制度化和經?;剌啀?,也有利于激活團隊。

任正非表示:“干部輪換有兩種:一種是業務輪換,如研發人員去搞中試、生產、服務,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成為高層資深技術人員,如果沒有相關經驗,他就不能叫資深。因此,資深兩字就控制了他,使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換,讓高中級干部的職務發生變動,一是有利于公司管理技巧的傳播,形成均衡發展,二是有利于優秀干部快速成長。”

2000年,華為動員了兩百多個碩士到售后服務系統去鍛煉。“我們是怎樣動員的呢?我們說,跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔,另外,凡是到現場的人工資比中研部高500元。一年后,他們有的分流到各種崗位上去,有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗,在各種崗位上進步很快,又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。”

為加強研發市場驅動機制的運作,充分理解客戶的需求,促進人才在華為內部的輪換和流動,華為每年都要派一些研發干部去市場,讓那些一直在實驗室里與設備打交道的科研人員到市場一線,直接接觸客戶。

在華為的崗位輪換上,華為前執行副總裁毛生江的職業經歷很具有代表性。他從1992年進入華為,到2000年升任集團執行副總裁,8年時間,他的工作崗位橫跨了8個部門,職位也隨之高高低低地變動了8次:1992年12月任項目組經理;1993年5月任開發部副經理、副總工程師;1993年11月任生產部總經理;1995年11月調任市場部代總裁;1996年5月,任終端事業部總經理;1997年1月任“華為通信”副總裁;1998年7月任山東代表處代表、山東華為總經理;2000年1月,被任命為華為執行副總裁。毛生江這樣說道:“人生常常有不止一條起跑線,不會有永遠的成功,也不會有永遠的失敗,但自己多年堅持一個準則:既然選擇,就要履行責任,不管職責如何變遷,不管崗位如何變化,‘責任’兩字的真含義不變。”

隨著公司的發展,華為的崗位輪換制日益成熟起來,它促使員工和干部掌握多種技能,以適應環境的変化;同時避免了因在某一崗位任職時間太長,從而形成官僚主義、利益圏等弊病。

通過崗位調換華為實現了人力資源的合理配置和潛力的激活,促進了人才的合理流動,使人力資本的價值發揮到最大。

如果員工在某個崗位感覺不是得心應手,華為會允許他再重新選擇一個他認為更合適的崗位,當然華為也提倡“干一行,愛一行”。為防止基層員工隨意轉崗,任正非指示有關部門,那些已經轉崗的和以后還要轉崗的基層員工,只要不能達到新崗位的使用標準,而原工作崗位已由合格員工替代的,建議各部門先勸退,各部門不能在自己的流程中,有冗余和沉淀,華為每年輪崗的人數不得超過總數的17%。他警告說,哪個部門的干部工作效率不高,應由這個部門的“一把手”負責任。

俗語說:“鐵打的營盤流水的兵”,但如果讓員工在企業內部流動,這句話就可以反過來說成“流水的兵鑄就鐵打的營盤”了。

華為前人力資源總裁張建國表示:“一個人在一個崗位干的時間長了,就會有惰性,產生習慣思維。但是到了新的崗位以后,會激活他的思想,大家一般都會想表現得好一些,所以在新崗位的積極性也會很高。工作幾年以后,人到了一個舒適區,也就很難有創新了,所以一定要有崗位的輪換。在華為,沒有一線工作經驗的不能當科長。新畢業大學生一定要去做銷售員,做生產工人,干得好就提 上 來 。”

 

領學人:郝立偉

 

 

 

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